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PMC中的MC即物料控制（Material Control），其目的為通過對外叫料達成精益車間“不斷料、不待料；不呆料、不滯料；不囤料、不積料”的具體目標(biāo)，為了達成此六不目標(biāo)，制定合適的物料需求策略是非常必要的，而不同物料有不同的特點，需求策略也有多種，因此需要對物料進行分類并制定不一樣的需求策略，這樣才能既保證精益車間物料的及時供應(yīng)同時控制物料的庫存積壓。對于非常規(guī)物料，也就是專用的物料所采取的

班組建設(shè)咨詢之工作關(guān)系（JR）的作用和構(gòu)成? JR的定義工作關(guān)系(JR) ——使基層主管能夠用有效對員工進行反饋，表揚和處理人際關(guān)系問題的流程和方法。? JR的重要性一線主管必須通過部屬合作來完成任務(wù)，獲得從無工作經(jīng)驗的新進作業(yè)人員的合作，獲得雖有工作經(jīng)驗，但過去性質(zhì)與現(xiàn)在不同的熱的合作，獲得在工作技術(shù)上比自己強的作業(yè)的合作，獲得年資比他久的作業(yè)員的合作。而每一位一線主管都會遇到人際問題，問題就是

工作改善（JM）的定義通過分解現(xiàn)場作業(yè)的流程和動作，找出問題點、設(shè)定改善目標(biāo)、確立改善方案、實施改善方案、確認(rèn)改善效果、總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化等步驟，減少浪費，達到改善品質(zhì)、提高效率、降低成本、保障安全等目標(biāo)。工作改善的重要性面臨日益激烈的市場競爭，如何在生產(chǎn)一線實現(xiàn)成本可控化、操作便捷化、管理流程化、改善常規(guī)化，對提高企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。如何在精益中，更加追求精益，如何讓成本不再成為我們生存的威脅，這些

我國從1978年改革開放至今，依托原來勞動力成本低廉的人口紅利優(yōu)勢，在2001年加入WTO后成為“世界工廠”，國家的GDP也連年提升，并在2010年成功超過日本一躍成為世界第二，為此國內(nèi)很多人自詡“中國改革開放四十年走完了西方花了幾百年才走完的工業(yè)化之路”，真的是這樣的嗎，下面這一段由山東省某聚氨酯公司的董事長在TPM咨詢管理項目的全集團動員大會上講的話，可說是道出了很多企業(yè)家的心聲：“設(shè)備不夠先

我們先看一個案例：某公司如往常一樣召開工廠早會，早會上總經(jīng)理李總詢問昨天三車間沖壓欠產(chǎn)原因，生產(chǎn)經(jīng)理解釋說：昨天3號沖壓機故障導(dǎo)致停線，設(shè)備部用了3個多小時才修好。設(shè)備經(jīng)理趕緊說：3號沖壓機確實停了3個多小時，但是我們的人反饋維修3號機只用了20分鐘，其他時間都花在故障查找上了。李總很驚訝，為什么修理時間這么短，而故障查找時間那么長呢？隨后李總責(zé)令精益辦張經(jīng)理帶隊對本次事故進行徹底調(diào)查，并梳理出問

筆者曾在優(yōu)制輔導(dǎo)的一家企業(yè)中，在推行開展TPM之初，在現(xiàn)場看到減速機油漏油，潤滑油流到設(shè)備表面和地面到處都是。于是問隨訪人員，這是誰負(fù)責(zé)的，生產(chǎn)崗位說他們負(fù)責(zé)工藝生產(chǎn)監(jiān)控，沒時間管這個應(yīng)該是專業(yè)點檢人員來做。于是叫來專業(yè)點檢的設(shè)備人員，他說他負(fù)責(zé)幾個車間，每個車間十幾條生產(chǎn)線，他們只負(fù)責(zé)點檢關(guān)鍵部位，大部分時間都要處理維修工單，哪有時間點檢這些。于是這個減速機漏油的問題就像沒人管的孩子。員工都不關(guān)

普通人如何年入千萬？面對這個問題，有一位著名的經(jīng)濟學(xué)家提出一個成功率最高的建議：找一位年入千萬的高人，然后復(fù)制他的一切做法，在這個過程中，切記：不要嘗試判斷、不要嘗試思考！為什么不要嘗試判斷？因為如果你站在現(xiàn)在的認(rèn)知水平上去思考，你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)這個高人的做法你都不理解，甚至和你原有的想法截然相反，然后就會產(chǎn)生猶豫，放棄行動。這就是失敗的開始。道理很簡單，如果你能理解這個高人的所有做法，那你早就是千

快速更換模具（Single Minute Exchange of Die，SMED）是由日本學(xué)者Shigeo Shingo提出的一種精益車間的制造理念，其主要目標(biāo)是將設(shè)備或系統(tǒng)的停機時間縮短到10分鐘以內(nèi)。這種方法的主要目標(biāo)是減少生產(chǎn)過程中的浪費，提高生產(chǎn)效率，使生產(chǎn)更靈活且能更快速地響應(yīng)顧客需求。精益車間的SMED理論基于兩個基本觀念：1. 內(nèi)部換型（Internal Set-up）：這是在設(shè)備

在企業(yè)輔導(dǎo)的時候，經(jīng)常聽到現(xiàn)場管理者抱怨下屬不好管，相互的工作關(guān)系不友好，常規(guī)的日常工作還能勉強應(yīng)對，遇到一些特殊情況就特別棘手：——生產(chǎn)任務(wù)重，需要安排個別員工加班時，他們就你推我、我推你，個個都說自己有事，沒法加班，關(guān)鍵是我也不能硬逼著他們加班啊，否則下次就更嚴(yán)重了——遇到一些特殊情況，需要讓大家能積極主動一些，比如承擔(dān)一些崗位職責(zé)之外的事情時，根本沒法商量，都是拿一些理由來搪塞，什么騰不出時

目視管理，是通過人的視覺對周圍的事物進行管理的一種方法。即利用人的視覺優(yōu)勢，在工作現(xiàn)場圍繞人、機、料、法、環(huán)、信息等進行足夠程度的展示與共享，以達到讓人一目了然，減少差錯的目的，進而全方位提高工廠的運營效率。目視管理分為共享級和控制級兩種類別，其中共享級是讓人能夠了解一些信息，使人員了解應(yīng)該怎么做，比如高溫標(biāo)識、禁止入內(nèi)標(biāo)識等，共享級目視管理起不到控制作用；控制級是能起到控制作用的目視化管理，包括

管理是一種藝術(shù)，管理者水平的高低，不僅僅只是看誰的專業(yè)技術(shù)能力更強，往往是看誰的思維邏輯能力更強，思維的廣度、深度、條理性等都是評價一個管理者潛力和能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，尤其是管理者職位越高，這種思維的必要性就越發(fā)凸顯。在管理者的日常管理中，大多數(shù)的管理者都是處于一種忙碌的狀態(tài)，來自于職責(zé)范圍內(nèi)的問題不計其數(shù)，用日理萬機來形容都不夸張，優(yōu)制咨詢的咨詢老師在企業(yè)期間，隨時都能見到管理者們忙的不可開交，匆匆

在生產(chǎn)現(xiàn)場，員工對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書及法規(guī)的執(zhí)行力直接關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量、安全、生產(chǎn)效率等。因此，科學(xué)有效的工作教導(dǎo)顯得至關(guān)重要。通過頻繁地培訓(xùn)員工，不斷強化員工技能，夯實內(nèi)部基礎(chǔ)。工作現(xiàn)場常遇到一些問題，例如：? 不遵守正確的作業(yè)方法。? 工作質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)。? 上班遲到。? 報廢率、返工率高。? 弄壞工具或設(shè)備。? 要花很長時間才能學(xué)會工作。? 有受傷的人。? 沒有正確使用安全裝置。? 通道或現(xiàn)場的整理