在我們開展班組建設(shè)咨詢輔導(dǎo)時，經(jīng)常會和企業(yè)部門管理人員打交道，經(jīng)常會聽到他們抱怨一些困難或問題。常見的問題有：

①受“夾板”氣，上面領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可你的反饋，底下下屬不配合你的安排。

②你費心費力為他做的工作，結(jié)果熱臉貼到冷屁股，別人不領(lǐng)情。

③自己常常被別人反饋的問題或情緒所左右，經(jīng)常懷疑自己的做法是否正確。

......

以上問題的出現(xiàn)，常常會使你的工作處于被動局面，工作方向搖擺不定，自信心受挫，上下級評價都不高。而導(dǎo)致問題的根本原因就是沒有正確發(fā)揮職位特點造成的。

在班組建設(shè)咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)這些問題十分普遍。曾仕強教授曾經(jīng)形容高層為“愚人”、中層為“壞人”、基層為“傻人”。自認(rèn)為他很形象的說明了職位上角色定位，這三個角色的比喻并不是字面上的貶義，而是特定的管理哲學(xué)?！坝奕恕敝父邔拥拇笾侨粲?，在戰(zhàn)略上保持開放和靈活，不固執(zhí)己見；“壞人”指中層需要嚴(yán)格執(zhí)行決策，過程中顯得嚴(yán)厲；“傻人”指基層員工需要專注執(zhí)行，不過多質(zhì)疑。

而中層管理人員如果想發(fā)揮好職位特點，就須承擔(dān)“壞人”角色，這是由它的職位特點決定的，具體有以下特點：

1、角色沖突的承擔(dān)者。

中層管理者處于“承上啟下”的位置，既要執(zhí)行高層的戰(zhàn)略決策（涉及資源分配、績效壓力、流程變革等），又要面對基層員工的情緒和需求。在傳遞和執(zhí)行政策時，中層需要推動結(jié)果。

2、矛盾的焦點。

對高層而言，中層若執(zhí)行不力會被視為“無能”；對基層而言，中層若施加壓力，會貼上“苛刻”的標(biāo)簽。這種“夾心層”的處境，使得中層管理者天然成為矛盾的焦點。

3、推動變革的阻力承受者。

組織需要變革（如裁員、流程優(yōu)化、績效考核調(diào)整）時，中層是直接推動者，這些舉措可能損害部分人的利益，而中層首當(dāng)其沖成為被抱怨的對象。

在班組建設(shè)咨詢里，我們著重探討中層管理者如何有效扮演“壞人”角色。關(guān)鍵在于通過“必要的壞”推動組織目標(biāo)，同時用“建設(shè)性的好”贏得信任。具體策略如下：

1、明確角色定位，做“清醒的壞人”，職責(zé)優(yōu)先，避免情緒化。

中層需明確自己的核心職責(zé)是“實現(xiàn)組織目標(biāo)”，而非追求員工好感。

2、區(qū)分“規(guī)則之壞”與“個人之壞”。

讓團隊明白“規(guī)則是組織制定的，中層是執(zhí)行者”，而非個人針對員工。比如：公司要求本月須完成目標(biāo)，我們一起想辦法突破，而不是我來為難大家。

3、用“專業(yè)力”替代“權(quán)力壓服”。

具體如下：

1）用數(shù)據(jù)和事實說話。在傳達(dá)不受歡迎的決策時，結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場環(huán)境等客觀依據(jù)來說話，減少員工的抵觸感。比如：行業(yè)競爭加劇，如果我們的效率不提升20%，客戶可能會流失。

2）提供解決方案，而非單純施壓。扮演“壞人”的同時，主動幫助團隊解決問題。比如：在要求提升培訓(xùn)質(zhì)量時，先提供體系工具或培訓(xùn)。

3）建立“灰度溝通”能力。包括：

①向上：管理高層的預(yù)期，不能盲目隨從，而是用專業(yè)視角提出可行性建議。比如：這個目標(biāo)可以達(dá)成，但需要增加資源支持或延長截止時間。

②向下：傳遞決策的“為什么”，解釋決策背景和長期意義，減少信息不對稱導(dǎo)致的誤解。比如：總部要求縮減預(yù)算，是為了集中資源投入新業(yè)務(wù)，這對我們未來的增長更關(guān)鍵。

4、以“公正透明”化解“壞”的負(fù)面影響，規(guī)則一致，避免雙重標(biāo)準(zhǔn)。

比如：在考核中嚴(yán)格按既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不因個人關(guān)系偏袒，堅持原則。

5、公開反饋機制。

允許員工對管理方式提出建議，并針對合理意見進行調(diào)整，展現(xiàn)“傾聽者”的姿態(tài)。

6、關(guān)鍵時刻展現(xiàn)“人性化”，在原則中保留彈性。

比如：嚴(yán)格考勤制度下，對突發(fā)特殊情況靈活處理，并公開說明“制度是底線，但人性化是例外”。

7、主動為團隊爭取利益。

當(dāng)決策損害團隊權(quán)益時，代表團隊向上反饋，即使失敗也能讓員工感受到中層的擔(dān)當(dāng)。

中層的“壞人”角色，本質(zhì)是組織的“必要之惡”。真正合格的中層管理者，既能堅定推動組織目標(biāo)，又能通過溝通、透明和共情化解“壞”的負(fù)面效應(yīng)，終成為讓組織信賴的執(zhí)行者和讓團隊認(rèn)可的領(lǐng)路人，這也是班組建設(shè)咨詢中關(guān)注的重點，關(guān)鍵在于用規(guī)則約束行為，用價值凝聚人心。

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