以人為本是企業(yè)推行TPM成功重要土壤，但是何為以人為本，絕大部分人只有模糊的概念而沒(méi)有清晰的認(rèn)知，如果對(duì)何為以人為本都沒(méi)有清晰的認(rèn)知那就更談不上營(yíng)造以人為本的文化和土壤了。為了搞清楚何為以人為本，筆者分享以下兩個(gè)案例。

案例一

  優(yōu)制顧問(wèn)在浙江紹興的一家做原料藥的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一起走現(xiàn)場(chǎng)，顧問(wèn)了解到企業(yè)內(nèi)部剛推行過(guò)5S，現(xiàn)場(chǎng)也基本滿足了5S的要求，物料、工裝、治具等有進(jìn)行了三定管理，現(xiàn)場(chǎng)區(qū)域、設(shè)備等也是基本干凈整潔，看到這個(gè)場(chǎng)景，顧問(wèn)就說(shuō)到“看來(lái)我們前期的5S還是初見(jiàn)成效的…”,沒(méi)想到陪同的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人馬上說(shuō)道：“不，老師，我認(rèn)為沒(méi)有效果，你看到的現(xiàn)場(chǎng)是我強(qiáng)壓下達(dá)成的，但是員工和一線的班組長(zhǎng)和之前根本就沒(méi)有變化，我來(lái)檢查時(shí)一個(gè)樣子，我不來(lái)檢查又是另一個(gè)樣子…”

案例二

  在優(yōu)制輔導(dǎo)的廣州一家汽車(chē)零部件企業(yè)，每一期項(xiàng)目都從各部分中選拔優(yōu)秀的干部進(jìn)入精益項(xiàng)目組，從一開(kāi)始公司就很明確，精益項(xiàng)目的一個(gè)重要的目的就是為公司培養(yǎng)人才。公司是這樣說(shuō)的，也是這樣做的，每一期為期兩年的項(xiàng)目結(jié)束后，公司都給予項(xiàng)目組成員比原來(lái)更好的職位和待遇，結(jié)果所有人都樂(lè)于參與精益項(xiàng)目，以能夠進(jìn)入到項(xiàng)目組為榮，也使得這一家企業(yè)精益運(yùn)營(yíng)體系的各個(gè)模塊推行得非常順利，效果也是非常好。

  從筆者的咨詢經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，有著以人為本文化的企業(yè)推行包括TPM在內(nèi)的精益運(yùn)營(yíng)管理體系都會(huì)很順利，推行其他變革工作也會(huì)很順利，結(jié)合以上分享的兩個(gè)例子，筆者認(rèn)為所謂的以人為本關(guān)鍵就是“以人的成長(zhǎng)和進(jìn)步為終”和“以人的成長(zhǎng)和進(jìn)度為始”。

以人的成長(zhǎng)和進(jìn)步為終

  所謂以人的成長(zhǎng)和進(jìn)步為終指的是以人也就是員工的成長(zhǎng)和進(jìn)度作為T(mén)PM推行的最終目標(biāo)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)到底是競(jìng)爭(zhēng)什么？是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣？是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格的高低？還是競(jìng)爭(zhēng)交付速度的快慢？或者是競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)態(tài)度的好壞？質(zhì)量、價(jià)格、速度、服務(wù)都是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的要素，但是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)究其本質(zhì)是人的競(jìng)爭(zhēng)，準(zhǔn)確來(lái)講是人才的競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期來(lái)講，哪家企業(yè)擁有能力更強(qiáng)的人才隊(duì)伍，那家企業(yè)就一定擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。著名的管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說(shuō)到“帶走我的員工，留下工廠，不久工廠將一片荒蕪；帶走工廠，留下我的員工，不久我將擁有更好的工廠！”，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志也說(shuō)到，他的重要工作就三件，就是“搭班子、帶隊(duì)伍、定方向”。搭班子是選擇合適的人，帶隊(duì)伍是培養(yǎng)人，這都是為了企業(yè)培養(yǎng)人才，在柳傳志心里，人才的選擇和培養(yǎng)比企業(yè)戰(zhàn)略方向的制定重要，只要企業(yè)有合適的人才，那么無(wú)論朝什么方向走都將事倍功半。可見(jiàn)，人才才是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)和核心。

  既然人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展如此重要，那么推行TPM的時(shí)候就要以人也就是員工的成長(zhǎng)和進(jìn)度作為最終的目標(biāo)。那么具體應(yīng)該如何做呢，筆者建議如下：

1. 不但要關(guān)注硬性收益，更要關(guān)注員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步

  TPM推行的效果要體現(xiàn)在量化指標(biāo)上，如設(shè)備故障率的下降，OEE的提升，備品備件庫(kù)存金額的下降等，這是必須的，也是無(wú)可厚非的，這些量化指標(biāo)的變化需要領(lǐng)導(dǎo)層去關(guān)注，但是領(lǐng)導(dǎo)層不能只關(guān)注這些指標(biāo)，更需要關(guān)注員工的變化，如“員工的態(tài)度發(fā)生變化了嗎？”，“員工的行為和以前不一樣了嗎？”，“員工的技能進(jìn)了嗎？”，“員工之間的協(xié)作更順暢了嗎？”等。

2. 鼓勵(lì)和宣揚(yáng)員工的成長(zhǎng)和進(jìn)度

  在TPM推行過(guò)程中，即使短期內(nèi)量化指標(biāo)沒(méi)有顯著的提升，但是如果員工成長(zhǎng)了、進(jìn)步了，這也是一種成果，需要領(lǐng)導(dǎo)層去鼓勵(lì)、去宣揚(yáng)，這對(duì)員工參與改善的熱情和信心是極大的鼓舞，因此，領(lǐng)導(dǎo)層要有敏銳的發(fā)現(xiàn)員工成長(zhǎng)和進(jìn)度的眼睛，同時(shí)不吝嗇地為這種成長(zhǎng)和進(jìn)度鼓掌！

以人的成長(zhǎng)和進(jìn)步為始

  所謂以人的成長(zhǎng)和進(jìn)度為始指的是以人也就是員工的成長(zhǎng)和進(jìn)度作為T(mén)PM推行的重要出發(fā)點(diǎn)。在推行TPM之初，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要以培養(yǎng)人才作為活動(dòng)推行的重要目標(biāo)并向全體員工宣貫，讓員工理解和認(rèn)同這一目標(biāo)，如此員工就會(huì)樂(lè)于參與改善和變革，活動(dòng)也就成功了一般，那么具體應(yīng)該怎么做呢，筆者建議如下：

1. 設(shè)立人才培養(yǎng)目標(biāo)并向員工宣貫

  在TPM項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，說(shuō)明人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性并為T(mén)PM活動(dòng)設(shè)立人才培養(yǎng)目標(biāo)，在TPM動(dòng)員大會(huì)上向全體員工宣貫人才重要性和目標(biāo)。

2. 活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行技能評(píng)定和激勵(lì)

  在TPM活動(dòng)過(guò)程中對(duì)人才的技能進(jìn)行評(píng)定，對(duì)表現(xiàn)突出的人才進(jìn)行有效激勵(lì)，激勵(lì)方式不僅僅是物質(zhì)的，更重要是精神上的，如每階段每月每季度頻度和發(fā)布進(jìn)步之星、標(biāo)桿之星的榮譽(yù)。

3. 為人才提供更廣闊職業(yè)發(fā)展空間

  對(duì)于TPM活動(dòng)推行過(guò)程中表現(xiàn)突出的人才，領(lǐng)導(dǎo)層要為其提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，如承擔(dān)更重要職位等，這樣就能起到良好的示范和帶頭作用，為企業(yè)未來(lái)的變革打下良好的基礎(chǔ)。

  以人為本是變革成功所要求的土壤，也是TPM能推成成功的重要文化基礎(chǔ)，企業(yè)只要本著以人為本的文化，包括TPM在內(nèi)的改善和變革活動(dòng)的推行就具備了良好的人的基礎(chǔ)。

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