自從90年代精益車間生產(chǎn)管理進入國內(nèi)，在國內(nèi)很多知名企業(yè)被推廣運用，有些企業(yè)甚至已經(jīng)推行十年以上了。這些年精益車間的推行，讓很多企業(yè)都收獲頗豐，若是以豐田作為藍本來衡量精益車間推行的結(jié)果成功與否，卻是有點遙遠。但是起碼經(jīng)過這些年的推行與應(yīng)用，企業(yè)在管理方面取得了頗為可觀的成果；有了這個成果，企業(yè)就有更多的動力在今后自行、自動的推進精益了，形成具有內(nèi)驅(qū)力，且能持續(xù)進步的基本管理機制。

      所有的改善類活動成功的關(guān)鍵是；堅持不懈。若僅僅靠推行精益車間生產(chǎn)活動的那1~3年努力，然后就開始放任不管，結(jié)果必然是所有的努力付諸東流，不能算是真正的成功推行了精益車間生產(chǎn)管理活動。優(yōu)制咨詢通過多年的觀察與調(diào)研，發(fā)現(xiàn)能做到自我驅(qū)動并成功的企業(yè)，往往有以下一些典型的標志：

      有明確的年度精益車間活動規(guī)劃

      所有的工作的有序開展都基于明確、有效、詳細的規(guī)劃，若是毫無計劃，想到什么就做什么，必然是一團亂麻。尤其是改善類的活動，必須要有年度的規(guī)劃來指明方向、制定目標、分配工作、定時檢查與匯報等。

      而對于年度的精益車間活動規(guī)劃種，應(yīng)包括當前的價值流分析，未來價值流設(shè)計圖。并且有對應(yīng)的改善項目、目標、責任人和交期等，以支持達到未來的價值流。該規(guī)劃分解出的項目，有明確的團隊，明確的項目管理規(guī)范，且項目實施按計劃在開展與匯報。

      這些項目就是融入到企業(yè)的運營過程中，支撐達到公司生產(chǎn)目標的精益車間項目活動，所以應(yīng)該是公司領(lǐng)導(dǎo)所重視的。國內(nèi)很多的企業(yè)在實施精益車間生產(chǎn)管理的過程中，常常抱怨高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，原因就是沒有制訂出明確、有效且詳細的活動規(guī)劃，高層領(lǐng)導(dǎo)并不清楚精益車間生產(chǎn)管理變革的具體實施內(nèi)容，是否能幫助當前企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這就導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的不重視，更難將心思花在精益車間管理項目的推進上。

      若是有了明確、有效且詳細的精益車間生產(chǎn)管理的項目規(guī)劃，層層展開，通過項目分解、目標制訂，讓高層領(lǐng)導(dǎo)清楚的看到，只要這些精益項目順利完成，企業(yè)很多重要的指標：銷售、生產(chǎn)、交付、質(zhì)量、成本等指標就能連帶完成，那精益車間生產(chǎn)管理的內(nèi)容就是對企業(yè)健康運營影響巨大的活動，可以幫助高層領(lǐng)導(dǎo)達成他應(yīng)該完成的任務(wù)，過程中自然也會解決他所面臨的問題，那高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度則必然提升。所以，大多企業(yè)在開展精益車間活動時，未能取得高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，主要原因就是沒有規(guī)劃。

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